به گزارش توتون صنعت، فرداد امیر اسکندری مدیرعامل و نایب رئیس هیئت مدیره شرکت دخانیات ایران در نشست هم‌اندیشی مدیران مجتمع‌های تولیدی، معاونان و مدیران ستادی که در تاریخ 20 خرداد 1405 در مجتمع دخانیات گیلان برگزار شد، بیش از آنکه یک گزارش معمول مدیریتی ارائه نماید، تصویری از یک دوره گذار در صنعت دخانیات کشور را به نمایش گذاشت؛ دوره‌ای که در آن، شرکت با مجموعه‌ای از نارسایی‌های مالی، عملیاتی، بازرگانی و تأمینی مواجه بوده و اکنون تلاش دارد با رویکردی ترکیبی از «اقدامات فوری» و «اصلاحات ساختاری»، مسیر بازگشت به ثبات و رشد را هموار کند.
نقطه آغاز: تصویری روشن از عمق چالش‌ها
بخش مهمی از این ارائه بر تبیین شرایطی متمرکز بود که شرکت در آغاز مسیر مدیریتی جدید با آن مواجه بوده است. بر اساس محتوای ارائه، کاهش محسوس سهم بازار محصولات تولیدی شرکت، یکی از مهم‌ترین نشانه‌های این وضعیت به شمار می‌رفت؛ به‌گونه‌ای که سهم بازار ریالی و مقداری محصولات تولیدی به ترتیب به 3 درصد و 8 درصد از سهم بازار مصرف کشور رسیده بود. این ارقام، نه‌فقط یک افت آماری، بلکه نشانه‌ای از فاصله گرفتن شرکت از جایگاه تاریخی خود در بازار تلقی می‌شود.
در کنار این مسئله، زیان انباشته و رو به افزایش، فشار مضاعفی بر ساختار مالی شرکت وارد کرده بود. از سوی دیگر، اشاره به انحراف از فرمول استاندارد محصول و پیامدهایی چون تغییر ذائقه مصرف‌کنندگان و از دست رفتن بخشی از مشتریان، نشان می‌دهد که بحران صرفاً به حوزه تأمین یا فروش محدود نبوده، بلکه به کیفیت و ثبات محصول نیز سرایت کرده است.
یکی دیگر از محورهای کلیدی مطرح‌شده، دپوی بی‌سابقه محصولات در انبارها و کنار خطوط تولید در نتیجه افت شدید فروش بود؛ مسئله‌ای که معمولاً نشانه اختلال همزمان در سیاست فروش، پیش‌بینی بازار و توازن میان تولید و تقاضاست. همچنین کمبود شدید مواد اولیه توتونی و غیرتوتونی و نبود برنامه‌ریزی مؤثر برای تأمین مستمر، به توقف‌های مکرر تولید، تعطیلی برخی خطوط و کاهش جریان نقدی شرکت انجامیده بود.
این توصیف‌ها در مجموع نشان می‌دهد که شرکت دخانیات ایران در مقطعی با یک بحران چندوجهی روبه‌رو بوده است؛ بحرانی که از بازار آغاز می‌شود، به تولید و تأمین می‌رسد و نهایتاً بر نقدینگی و ظرفیت تصمیم‌گیری مدیریتی اثر می‌گذارد.
تولید؛ شاخص اصلی سنجش بازگشت شرکت به مدار فعالیت
در ادامه ارائه، مجموعه‌ای از اسلایدهای آماری به مقایسه روند تولید اختصاص یافته است. این بخش شامل مقایسه تولید ملی و مشارکتی به تفکیک سال و نیز بررسی میزان تولید سیگارت در فروردین‌ماه و دو ماهه ابتدایی سال‌های مختلف است. هرچند جزئیات کامل ارقام در متن استخراج‌شده حاضر نیست، اما نفس تمرکز بر این شاخص‌ها نشان می‌دهد که مدیریت شرکت، «تولید» را مهم‌ترین نماگر سنجش احیای سازمان می‌داند. این رویکرد از منظر تحلیلی نیز قابل توجه است. در صنایع بزرگ، افزایش یا تثبیت تولید زمانی معنا پیدا می‌کند که پشتوانه آن در سه حوزه شکل گرفته باشد: تأمین پایدار مواد اولیه، بازیابی بازار فروش و بازگشت انضباط عملیاتی. بنابراین، ارائه آمار مقایسه‌ای تولید را باید نه فقط گزارش یک خروجی، بلکه نشانه‌ای از تلاش برای ترمیم زنجیره کامل فعالیت شرکت دانست. به بیان دیگر، اگر در گذشته کاهش مواد اولیه و افت فروش به دپوی کالا و توقف خطوط انجامیده بود، اکنون تمرکز بر مقایسه تولید در بازه‌های زمانی مختلف، به معنای سنجش اثرگذاری مداخلات اصلاحی در سطح عملیات است.
اقدامات اجرایی؛ از ترمیم اعتماد تأمین‌کنندگان تا بازگشایی گره‌های اداری و مالی
یکی از مهم‌ترین بخش‌های ارائه مدیرعامل به اقداماتی اختصاص دارد که برای مهار بحران و بازگرداندن شرایط به وضعیت قابل کنترل انجام شده است. در این بخش، چند محور اصلی قابل تشخیص است:
1) بازسازی رابطه با تأمین‌کنندگان
پرداخت بخش قابل توجهی از مطالبات تأمین‌کنندگان داخلی، یکی از اقدامات کلیدی شرکت بوده است. این اقدام از آن جهت اهمیت دارد که در صنایع وابسته به زنجیره تأمین مستمر، اعتماد تأمین‌کنندگان نه یک متغیر جانبی، بلکه بخشی از سرمایه عملیاتی شرکت است. بازگرداندن این اعتماد، زمینه نظارت مستمر بر جریان تأمین و کاهش ریسک توقف تولید را فراهم می‌کند.
2) شناسایی گلوگاه‌های بحرانی در تأمین
در ارائه مدیرعامل به شناسایی نقاط بحرانی تأمین مواد اولیه توتونی و غیرتوتونی اشاره شده است. این گزاره نشان می‌دهد که مدیریت صرفاً به تأمین مقطعی بسنده نکرده، بلکه در پی درک نقاط شکست زنجیره و طراحی سازوکارهای پیشگیرانه بوده است. برنامه‌ریزی برای تأمین مطمئن از طریق مناقصه و فرآیندهای قانونی نیز در همین چارچوب قابل تفسیر است.
3) رفع موانع حقوقی، مالی و اداری
رفع انسداد حساب‌های بانکی ناشی از مسائل مالیاتی و بیمه‌ای، اخذ مجوزهای بهره‌برداری برای مجتمع‌های تولیدی و دریافت مجوز تولید سیگارت برگ از دیگر اقدامات مهمی است که در گزارش آمده است. این موارد از آن جهت مهم‌اند که نشان می‌دهند بخشی از مشکلات تولید، ریشه در موانع صرفاً فنی نداشته و در لایه‌های اداری و حقوقی انباشته شده بوده است. باز کردن این گره‌ها، به معنای آزادسازی ظرفیت‌های معطل‌مانده شرکت است.
4) تقویت بنیان تأمین داخلی
برنامه‌ریزی برای خرید تا 5000 تن توتون داخلی را می‌توان یکی از مهم‌ترین پیام‌های راهبردی این ارائه دانست. این اقدام در صورت تحقق مؤثر، می‌تواند هم به تقویت زنجیره ارزش داخلی و حمایت از کشاورزان منجر شود و هم ریسک وابستگی به منابع بیرونی را کاهش دهد. در کنار آن، بهبود قیمت‌های فروش و حذف پروموشن‌ها نیز نشان‌دهنده تلاش برای بازآرایی سیاست تجاری شرکت با هدف افزایش حاشیه سود و بازگشت انضباط به بازار است.
5) جذب سرمایه‌گذار برای تولید مشارکتی
اشاره به جذب سرمایه‌گذار در حوزه تولید مشارکتی، بیانگر آن است که مدیریت شرکت از الگوهای سنتی تأمین مالی و توسعه عبور کرده و به دنبال استفاده از ظرفیت مشارکت، برون‌سپاری هدفمند و هم‌افزایی با سرمایه‌گذاران است.
افق پیش‌رو؛ از نجات عملیاتی تا بازآفرینی ساختار کسب‌وکار
شاید مهم‌ترین وجه تمایز این ارائه، محدود نماندن آن به سطح «حل مسائل روزمره» باشد. در بخش پایانی، مدیرعامل مجموعه‌ای از برنامه‌های برون‌رفت از وضعیت موجود را مطرح می‌کند که نشان می‌دهد نگاه مدیریت، معطوف به بازسازی ساختار کلان شرکت نیز هست.
انضباط مالی و کاهش هزینه‌ها
نخستین محور، استقرار انضباط مالی و کاهش هزینه‌ها است. این موضوع زیربنای هر برنامه اصلاحی در بنگاه‌های صنعتی محسوب می‌شود، زیرا بدون مهار هزینه‌ها و شفاف‌سازی منابع و مصارف، هیچ‌یک از اهداف توسعه‌ای پایدار نخواهد بود.
ورود به بازار سرمایه و فرابورس
طرح موضوع پذیرش شرکت در فرابورس از جمله مهم‌ترین سیگنال‌های این گزارش است. این اقدام، اگر به‌درستی طراحی و اجرا شود، می‌تواند شرکت را به سمت شفافیت بیشتر، انضباط گزارش‌دهی، دسترسی بهتر به منابع مالی و ارتقای اعتبار نهادی سوق دهد.
تفکیک تولید از دارایی‌های غیرمرتبط و مولدسازی دارایی‌ها
یکی دیگر از محورهای مهم، تفکیک عملیات تولید از دارایی‌های غیرمرتبط و حرکت به سمت مولدسازی دارایی‌ها در چارچوب‌های قانونی است. این رویکرد می‌تواند تمرکز مدیریتی را بر کسب‌وکار اصلی افزایش دهد و در عین حال، از دارایی‌های راکد برای تأمین منابع مورد نیاز توسعه استفاده کند.
توسعه صادرات
برنامه‌ریزی برای صادرات مستقیم سیگارت، توتون، توتون نیمه‌فرآوری‌شده و محصولات نهایی نشان می‌دهد که شرکت به بازار داخلی بسنده نکرده و در پی تنوع‌بخشی به بازارهاست. توسعه صادرات، علاوه بر تأمین ارز و افزایش مقیاس اقتصادی، می‌تواند عاملی برای ارتقای استانداردها و رقابت‌پذیری محصولات نیز باشد.
بهره‌گیری از ابزارهای نوین تأمین مالی
استفاده از محصولات نوین بانکی برای تأمین مالی، نشانه دیگری از تلاش برای نوسازی مدل اقتصادی شرکت است. این ابزارها می‌توانند فشار بر نقدینگی جاری را کاهش دهند و امکان برنامه‌ریزی بلندمدت‌تری برای سرمایه‌گذاری فراهم سازند.
تعمیق ساخت داخل و امنیت زیرساختی
افزایش بومی‌سازی نهاده‌های وارداتی و حرکت به سمت تأمین مستقل برق نیز از دیگر محورهای آینده‌نگر ارائه است. در شرایطی که نوسانات ارزی، محدودیت‌های وارداتی و چالش‌های زیرساختی می‌توانند پایداری تولید را تهدید کنند، این دو سیاست نقش مهمی در مقاوم‌سازی بنگاه خواهند داشت.
اصلاحات سیاستی و تنظیم‌گری
از منظر کلان، تهیه سند جامع صنعت دخانیات با مشارکت دستگاه‌های اجرایی و نهادهای تنظیم‌گر، تخصیص صحیح بودجه برای حکمرانی صنعت، اصلاح مقررات و نرخ‌های مالیاتی و جلوگیری از مالیات مضاعف، نشان می‌دهد که شرکت صرفاً در سطح بنگاه به دنبال اصلاح نیست، بلکه بخشی از موانع را در سطح سیاست‌گذاری و محیط نهادی شناسایی کرده است.
جمع‌بندی تحلیلی
آنچه در این ارائه از سوی امیراسکندری مدیرعامل و نایب رئیس هیئت مدیره شرکت دخانیات ایران ترسیم شد، روایت یک بنگاه صنعتی از تلاش برای عبور از وضعیت بحرانی به مرحله تثبیت و سپس توسعه است. داده‌ها و محورهای مطرح‌شده نشان می‌دهد که شرکت در آغاز این مسیر با افت سهم بازار، زیان انباشته، اختلال در تأمین، توقف‌های تولید و انباشت محصول مواجه بوده، اما همزمان مجموعه‌ای از مداخلات فوری برای احیای زنجیره تأمین، رفع موانع حقوقی و مالی، بازگرداندن ظرفیت تولید و اصلاح سیاست‌های فروش را در دستور کار قرار داده است.
در سطحی فراتر، جهت‌گیری‌های اعلام‌شده حاکی از آن است که شرکت می‌کوشد از یک مدیریت صرفاً واکنشی فاصله بگیرد و با حرکت به سمت انضباط مالی، سرمایه‌پذیری، توسعه صادرات، مولدسازی دارایی‌ها، تعمیق ساخت داخل و اصلاحات سیاستی، بنیان‌های یک بازآرایی بلندمدت را فراهم کند.
بر این اساس، می‌توان گفت پیام اصلی این نشست تخصصی آن است که آینده صنعت دخانیات ایران، بیش از هر زمان دیگر، به توان هم‌افزایی میان تولید، تأمین، بازار، سرمایه‌گذاری و تنظیم‌گری وابسته است. موفقیت این مسیر نیز در گرو آن خواهد بود که اقدامات اصلاحی اخیر، از سطح تصمیم و برنامه فراتر رفته و به نتایج پایدار در شاخص‌های تولید، فروش، سودآوری و سهم بازار منجر شود.